Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Соперничество менеджеров

активность направлена на формирование положительной оценки процесса и результата собственной профессиональной деятельности у всех «судей» и многих наблюдателей;

действия, организуемые через других людей, направлены на создание положительного оценочного мнения у отдельных «судей» о собственной деятельности;

явные и скрытые действия (чаще кулуарные) направлены на создание отрицательного оценочного мнения у «судей» о деятельности и личности соперника.

Как видно, далеко не все формы соперничества менеджеров способствуют повышению эффективности деятельности предприятия и его развитию. В этой связи их можно разделить на:

позитивные, способствующие росту эффективности предприятия;

негативные, отрицательно влияющие на результаты его деятельности;

относительно нейтральные, не оказывающие существенного влияния на его эффективность и развитие.

Способы соперничества определяют характер межличностных отношений менеджеров. В ходе соперничества между менеджерами чаще всего складываются различные формы межличностных отношений:

дружественные — характеризуются положительным отношением, взаимным интересом и уважением к личности (такие контакты обычно выходят за рамки формальных отношений);

нейтральные — характеризуются отсутствием положительных и отрицательных эмоциональных реакций друг на друга, пассивностью взаимодействия (не выходят за рамки формальных отношений);

напряженные — характеризуются эмоционально отрицательными оценками друг друга, опосредованным противостоянием, направленным на нейтрализацию усилий друг друга в стремлении достичь преимуществ (как правило, не выходят за рамки формальных отношений);

враждебные — характеризуются отрицательными эмоциональными реакциями, прямыми и опосредованными столкновениями, борьбой за доминирование друг над другом (часто выходят за рамки формальных отношений);

псевдодружественные — характеризуются внешней дружественностью, которая прикрывает напряженные или враждебные отношения (не выходят за рамки формальных отношений).

Характер межличностных отношений зависит не только от применяемых методов соперничества, но также и от личностных качеств менеджеров, уровня их образования, предшествующего опыта взаимодействия, ближнего окружения и случайных событий.

Из беседы с топ-менеджером

— В чем проявлялась ваша амбициозность в разные периоды жизни?

— Всегда был синдром отличницы. В детстве и юности ощущала себя «замухрышкой», «мышкой». Восторга со стороны мужчин не чувствовала. Много работала. Появились первые успехи. Поняла, что могу все преодолеть. Появилась внутренняя вера в себя, убежденность, что могу «больше, вперед и выше». Однако была и внутренняя неудовлетворенность, вызванная низкой зарплатой. По-настоящему свои амбиции проявила в бизнесе. Демонстрирую себя как профи. Вижу решения многих вопросов лучше других. И многие это замечают.

— Что-то мешает на работе в полной мере удовлетворять свои амбиции?

— Среда очень агрессивна к амбициозным людям. Мне повезло, я взяла головой, но среда мешает.

— Вам больше нравится руководитель с чрезмерными амбициями или с умеренными?

— Я придерживаюсь принципа: руководителя не выбирают. Мне нравятся умные, а они и амбициозные. При движении по служебной лестнице приходится «шагать через головы». Если жалеть каждую голову, будешь в проигрыше. Мне людей не жалко, у нас волчий закон. Если кого-нибудь не съешь, тебя съедят.

— Зачем вам это, симпатичной молодой женщине?

— А меня поставили в такие условия. По-другому не получится. До определенного служебного уровня интриг не было. Но как только я переступила через грань, отделяющую рядовой персонал от руководства, все и началось. Я попала в водоворот интриг. Волей-неволей приходится в этом участвовать. Иначе не получится. Меня подставят, а чтобы не подставили, надо за этим следить.

— А руководитель? Он понимает?

— Более чем. Он провоцирует. Он сам создал эту систему.

— А для чего провоцирует?

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5



© Менеджмент и бизнес на сайте www.manaccept.ru.