Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Умение быть разным

Выводы многих исследований гласят: чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Автор сам наблюдал это неоднократно и в гигантских корпорациях, и на малых предприятиях, в исполнении и ветеранов бизнеса, которые могли бы подробно рассказать, как и кем они управляют, и руководителей, которые, по их словам, полагаются только на интуицию. Экскурсии по Москве заказать интересную экскурсию.

Конечно, никто из них не выбирает стиль управления из некоего списка, механически. Напротив, они очень тонко чувствуют свое воздействие на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно, можно сказать, без «швов». Эти руководители за несколько первых минут беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый сотрудник, который не справляется с работой потому, что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его можно вдохновить на трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. Опытный руководитель заряжает сотрудника энергией, поговорив с ним о его стремлениях и планах или поручив более интересное и ответственное задание. А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что должен поставить сотруднику ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.

Джоан, генеральный менеджер одного из подразделений глобальной компании, производящей продукты питания и напитки, умела плавно переходить от одного стиля к другому. Джоан назначили на эту должность, когда подразделение пребывало в кризисе. К тому моменту компания шесть лет подряд не выполняла плановые задания по прибыли, а в последний год недополучила 50 млн. долл. Топ–менеджеры совсем пали духом, перестали доверять друг другу, часто ссорились. На самом верху Джоан было дано указание реструктурировать подразделение.

Джоан успешно справилась с задачей, потому что виртуозно применяла различные стили управления. С самого начала она понимала, что за короткое время ей нужно показать себя умелым руководителем и, кроме того, выяснить, из–за чего произошел сбой в системе. Поэтому первым делом она решила поговорить с основными сотрудниками.

В течение первой недели Джоан за обедами и ужинами переговорила с каждым топ–менеджером. Ей хотелось услышать, как оценивают сложившееся в компании положение ее новые подчиненные. Но больше всего ее интересовал сам собеседник, а не диагноз, который он ставил «больному». На этом этапе, чтобы получше узнать людей, их планы и устремления, Джоан использовала партнерский стиль руководства.

Однако она применяла и наставнический стиль, пытаясь помочь новым подчиненным добиться своих целей. Так, один из топ–менеджеров рассказал ей о своей проблеме: коллеги несправедливо считают его слабым игроком, хотя сам он уверен в своих способностях. Джоан поняла, что имеет дело с талантливым менеджером, и заключила с ним соглашение: она обещала следить за его работой и приватно сообщать ему, когда он будет делать что–то противоречащее его цели показать себя достойным членом команды.

Завершая серию встреч с топ–менеджерами, Джоан, чтобы сплотить команду, провела трехдневное выездное совещание. Сначала она попросила каждого участника рассказать коллегам, как, по его мнению, нужно решать стоящие перед компанией проблемы. В начале совещания Джоан взяла на вооружение демократичный стиль руководства, убеждая подчиненных открыто говорить о своих разочарованиях и обидах.

На следующий день топ–менеджеры предлагали по три способа выхода из положения. Когда Джоан подводила итог этим выступлениям, собравшиеся выработали единое мнение относительно приоритетов, в частности сокращения издержек. Наконец, когда топ–менеджеры сформировали свое видение конкретных действий, Джоан фактически добилась своей цели — их соучастия.

Теперь, когда будущее компании было определено, Джоан переключилась на авторитетный стиль управления. Она закрепила за каждым исполнителем конкретную задачу и тем самым возложила на него ответственность за ее осуществление. Например, подразделение уже какое–то время снижало цены на продукцию, хотя объем производства не увеличивался. Было лишь одно решение проблемы: повысить цены, но прежний вице–президент по сбыту опасался пойти на эту меру. Упорядочить все ценовые позиции Джоан поручила новому вице–президенту.

Несколько месяцев Джоан применяла в основном авторитетный стиль руководства. В беседах с топ–менеджерами она часто говорила о новых задачах и целях команды, чтобы лишний раз напомнить каждому о важности его роли в общем успехе. Но если кто–то из подчиненных не справлялся с возложенной на него ответственностью, Джоан переходила к диктаторскому стилю, особенно в первые недели реализации плана.

Перейти на страницу: 1 2



© Менеджмент и бизнес на сайте www.manaccept.ru.