Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Сложности в реорганизации

При реорганизации ФЭС существовала опасность, что ключевые сотрудники потеряют уверенность в своем будущем и предпочтут уволиться из компании. Для того чтобы этого избежать, использовали как материальную, так и нематериальную мотивацию. Во-первых, всем сотрудникам гарантировали, что размер их заработной платы сохранится на прежнем уровне, а в перспективе – увеличится, что никто не будет уволен по инициативе администрации. Во-вторых, вели разъяснительную работу: объясняли цели и задачи реструктуризации, преимущества новой структуры, каким образом изменятся условия работы и квалификационные требования к персоналу. В-третьих, оплатили дополнительное обучение (повышение квалификации, МСФО, технологии управления персоналом, тайм-менеджмент). Ключевых сотрудников вовлекали в разработку проекта реорганизации, премировали за участие в проектной работе. Бухгалтерам предоставили возможность выбрать отдел в централизованной бухгалтерии, в котором они бы хотели работать. Таким образом, сотрудники осознали, насколько ценна для компании их работа и что благодаря проекту их стоимость на рынке труда повысится минимум вдвое за счет дополнительного обучения и участия в планируемом проекте внедрения ERP-системы.

Около 15% сотрудников ФЭС не поддержали реструктуризацию и уволились, но это не повлияло на качество работы департамента

Тем не менее, около 15% сотрудников ФЭС не поддержали реструктуризацию и уволились по собственному желанию, среди них были преимущественно бухгалтеры, в том числе три главных бухгалтера дивизионов. Это можно объяснить тем, что организационные изменения вели к снижению статуса руководящих работников, пересмотру функциональных обязанностей и росту квалификационных требований. Но необходимо отметить, что уход этих сотрудников не отразился на качестве работы департамента, наоборот, таким образом был решен вопрос «раздутого» штата бухгалтерии и не пришлось принимать решение о его сокращении. Кроме того, за счет экономии ФОТ удалось увеличить заработную плату остальных сотрудников.

Еще одной проблемой стало недовольство генеральных директоров дивизионов выведением бухгалтерий из их подчинения. Если раньше они были свободны в определении приоритетности платежей, могли по своему усмотрению распоряжаться денежными средствами в рамках бюджета дивизиона, то теперь должны соблюдать более жесткий регламент прохождения платежей. Чтобы нивелировать это недовольство и избежать противодействия со стороны диви-зиональных директоров, на первое время ввели матричную структуру управления финансовыми службами: функционально подразделение подчинялось финансовому директору, линейно – директору дивизиона. Но такая структура добавила сложностей: соруководители тратили время на переговоры по поводу того, как они распределяют нагрузку сотрудника, подчиненные, получая сразу несколько указаний, требующих срочного выполнения, не могли определить приоритеты. Через три месяца от матричной структуры отказались. К тому времени дивизиональные директора поменяли свое отношение к реструктуризации ФЭС и оценили получаемые преимущества: им больше не нужно было решать оперативные проблемы, возникающие в бухгалтерии, присутствовать при налоговых проверках и проч. И, наконец, нужно отметить, что процесс реструктуризации сдерживался возможностями IT-службы, которая традиционно тратила большую часть своего времени на обслуживание центров продаж (CRM и другие фронт-офисные системы). К тому же было решено не задействовать в проекте сторонних специалистов, поскольку существовала опасность кражи коммерческой информации. В таких условиях нагрузка сотрудников ФЭС значительно увеличилась: приходилось вносить больше данных вручную и проверять результаты отладки рабочих программ. Например, в одном из дивизионов процесс унификации программы управленческого учета был задержан на три месяца. В течение этого периода финансовые менеджеры вынуждены были вносить все данные из центра продаж вручную.

Мнение специалиста

Тимур Гадеев, заместитель исполнительного директора компании «Евроменеджмент» (Москва) В этой ситуации финансовому директору нужно было использовать административный рычаг воздействия: руководитель IT?службы обязан обеспечить решение новых задач в компании. Специалистов IT?службы, задействованных в процессе реорганизации ФЭС, необходимо было включить в состав проектной команды, синхронизировать их задачи, связанные с текущей и проектной работой, а также реализовать систему материального стимулирования участников проекта по результатам работ. Кстати, тот факт, что компания реализовала столь крупный проект самостоятельно, косвенно свидетельствует о том, что численность персонала финансового департамента, а также IT?службы завышена, поскольку у сотрудников есть время не только на выполнение своих основных функций, но и на разработку и внедрение новых систем По нашему опыту, в компаниях с оптимальной численностью персонала внедрение такого рода изменений возможно только с привлечением внешних консультантов

Перейти на страницу: 1 2



© Менеджмент и бизнес на сайте www.manaccept.ru.