Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Управление «мягкой» подсистемой организации

В рамках небольшой статьи вряд ли получится полностью описать технологию построения системы сбалансированных показателей, но попробуем проиллюстрировать вышесказанное на примере, имевшем место в реальной жизни.

В качестве примера возьмем среднего размера производственное предприятие, работающее в сфере FMCG. На момент начала разработки системы мотивации переменная часть компенсационного пакета производственного персонала (как менеджеров, так и рабочих) была привязана к выполнению плана по объему продаж. Оценка конкурентных преимуществ показала, что товар приобретается потребителями, для которых важны функциональные потребительские характеристики при стабильном качестве. Очевидно, что существовавшая система мотивации никоим образом не способствовала повышению конкурентоспособности предприятия на рынке. Скорее наоборот – погоня за валом, приводила к снижению качества, а повлиять на объем продаж производство не могло – продукция выпускается под заказ. В ходе построения причинно-следственных связей в карте для производства были определены следующие показатели; выполнение заявки по объему, выполнение заявки по ассортименту, обеспечение стабильного качества продукции. См. Таблицу 1.

Таблица 1. Примеры показателей

Цель

Результирующий показатель

Опережающий показатель

Выполнение заявки в полном объеме

Процент выполнения по объему за квартал – 100%

Среднее выполнение суточной заявки – 100%

Выполнение заявки по ассортименту

Выполнение ассортимента за квартал – 100%

Среднее выполнение суточной заявки – 100%

Обеспечение стабильного качества продукции

Количество смен с балловой оценкой ниже 9,9 балла – 6 смен

Средневзвешенная балловая оценка качества продукции – 9,9 балла

На момент начала внедрения показатели были таковы: выполнение заявки по объему – 100%, по ассортименту – 84% (т.е. объем увеличивался за счет пересортицы), качество продукции – 9,1 балл (была разработана методика бальной оценки качества по группе показателей). Опережающие показатели использовались для определения величины ежемесячной премии (до 70% от постоянной части), результирующие – для ежеквартального расчета бонуса (до 100% от месячной постоянной части)

Спустя 6 месяцев после внедрения были получены следующие результаты: заявка по объему выполнялась на 100%, по ассортименту среднее выполнение суточной заявки составило 98-99%, средне взвешенная балловая оценка качества – 9,9 баллов, результирующий показатель по качеству был выполнен в двух месяцах из трех, бонус не был начислен.

По имеющейся у меня информации в третий квартал впервые был начислен бонус за выполнение показателей по ассортименту. На мой взгляд, это пример удачного использования подходов ССП в построении системы мотивации

Таким образом, для построения эффективной системы мотивации необходимы следующие условия:

наличие формализованных целей, каждая из которых должна быть описана с помощью формирующего и результирующего показателя,

показатели должны быть закреплены за подразделениями и сотрудниками,

под результирующие и формирующие показатели должны быть созданы соответствующие элементы компенсационного пакета, причем размер переменной части должен быть таким, чтобы «неправильное» поведение приводило к значимому снижению ценности, а бонусная часть должна вызвать удовлетворенность от достижения результата.

Такое построение системы мотивации позволит значительно сократить сроки освоения и запуска в эксплуатацию изменений в системе управления и, как видно, из приведенного примера, срок может быть сокращен до одного-двух кварталов. По сравнению с обычными одним-тремя годами – значительная экономия времени.

Перейти на страницу: 1 2 



© Менеджмент и бизнес на сайте www.manaccept.ru.