Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Семь этапов процедуры бенчмаркетинга. Попытка приложить американские и западноевропейские схемы к отечественным условиям

Латентные конкуренты. Это компании, с которыми Вы не конкурируете сейчас, но которые могут являться для Вас угрозой в будущем. Это наиболее интересные и опасные конкуренты, ибо от них чаще всего исходит демпинг затрат и более высокое качество продуктов и услуг.

Компании вне отрасли. Наиболее творческая часть анализа лидеров. Именно здесь проявляется глубина воображения аналитиков и нестандартность их решений. Разглядеть в другой отрасли то, что можно приложить в своей, - это действительно искусство. Здесь есть и другой аспект проблемы. Если Вы анализируете конкурентов, то находитесь всегда в позиции "догонялы". При анализе лидеров вне отрасли у Вас есть более реальная возможность оказаться впереди Ваших конкурентов.

Как только Вы создали перечень компаний, потенциальных объектов сравнения, необходимо оптимизировать этот список и свести его к минимуму. Здесь тоже нет жестко установленных правил, и мы приводим только несколько рекомендаций:

а) ограничьте список компаний до 4-6,

б) используйте наиболее разнообразный список компаний,

в) отбирайте действительных лидеров по показателям доли на рынке, роста объема продаж, прибыльности и т. д.,

г) отбирайте наиболее изобретательные и творческие компании в разрезе направлений анализа.

Этап 4. Сбор и оценка показателей лидеров по выбранным факторам.

Готовя данный раздел, мы постарались наиболее приблизиться к отечественным условиям. Речь идет об определении источников информации для бенчмаркингового анализа.

Публикации

Обмен информацией

Внешние источники

1. Данные Kомиссии по ценным бумагам.

2. Годовые отчеты компании, брошюры о продуктах и услугах компании, новостные пресс-релизы.

3. Статьи в деловой прессе.

4. Статьи в местной прессе.

5. Аналитические отчеты по сегментам рынка.

6. Публикации профессиональных ассоциаций.

7. Публикации из правительственных источников.

1. Профессиональные конференции.

2. Прямые контакты с компаниями других отраслей.

3. Неформальные контакты сотрудников конкурирующих фирм.

1. Kлиенты.

2. Поставщики.

3. Оптовики.

4. Правительственные чиновники.

5. Отраслевые консультанты.

Этап 5. Сравнение показателей лидеров с собственными показателями для определения разрывов.

Данному этапу будет посвящена отдельная статья, а здесь мы остановимся на двух важных моментах.

Стремитесь собирать данные о лидерах и о себе в одном формате, тогда легче будет сравнивать "яблоки с яблоками".

Определите разумный предел детальности и точности собираемой информации. Ваша основная цель - собрать информацию для определения направлений совершенствования и методов достижения этого совершенствования.

Этап 6. Разработка программ действий для ликвидации этих разрывов.

Программы действий, вытекающие из бенчмаркингового анализа, можно свести к четырем категориям:

Программы "Работайте лучше". В этом случае компания определяет наличие высоких затрат, слабую систему продаж и т. д. и в этой связи приходит к заключению, что нужно напрячь свои силы и дотянуться до конкурента. Хотя это хорошие программы, не следует сводить все планы действий только к ним. Как правило, организация и так работает напряженно, и Вы вряд ли достигнете больших успехов, подгоняя тех, кто и так старается.

Имитация (копирование) конкурентов. Легкая, но малоэффективная программа действий. В этом случае у Вас мало шансов действительно выйти вперед.

Программы прямого опережения конкурентов. Возможны на основе информации из других отраслей.

Изменение принципиальных правил игры на рынке. Данный вид программ действий имеет место, когда Вы ничего не можете сделать по объективным причинам экономического или политического характера. В этом случае нужна принципиальная ломка стратегии поведения (появление нового продукта или услуги, смена сегмента рынка, изменение целевой группы клиентов и т. д.).

Этап 7. Внедрение и мониторинг.

Результаты бенчмаркинга, как правило, необходимо подвергать систематическому мониторингу. Японцы в этом смысле дошли до крайности, устанавливая персональную ответственность за достижение целей, вытекающих из бенчмаркингового анализа. Исходя из особенностей отечественной деловой культуры, рекомендуем ежегодный мониторинг по методу бенчмаркинга, приурочивая его к циклу стратегического планирования.

Таковы 7 этапов рассматриваемого нами процесса

Перейти на страницу: 1 2 



© Менеджмент и бизнес на сайте www.manaccept.ru.