Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Многоликое лидерство

Недавно проведенные исследования показывают, что в арсенале самых эффективных лидеров есть целый набор стилей управления и они применяют тот или иной в зависимости от решаемой задачи. Действовать столь гибко трудно, но можно научиться. И это стоит того, коль скоро многообразие стилей лидерства повышает результативность организации.

врач гинеколог заслуженный кубани

Спросите любую группу бизнесменов: «Что делают хорошие руководители?» Вы получите множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем задайте другой вопрос: «Что должны делать руководители?» Если вы адресуете его опытной аудитории, то услышите только один ответ: добиваться результатов. Но как их добиться? Как заставить своих сотрудников хорошо работать? В последние годы появилась целая когорта экспертов по проблемам лидерства. Они неплохо зарабатывают, обучая и тренируя руководителей компаний, дабы превратить их в бизнесменов, способных осуществлять самые смелые идеи — стратегические, финансовые или организационные, а лучше всего — и те, и другие, и третьи. Тем не менее овладение секретами эффективного лидерства — по–прежнему недосягаемая цель многих людей и организаций. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые бы точно показали, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства — чаще всего они основаны на гипотезах, опыте и интуиции — иногда оказываются дельными, но иногда — нет.

Однако исследование компании Hay/McBer, опросившей почти 4000 топ–менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более 20 тысяч человек по всему миру), выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта (подробнее см. схему 1 — «Составляющие “эмоционального интеллекта”») конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании, подразделении или команде, а следовательно, и на финансовые они основаны на гипотезах, опыте и интуиции — иногда оказываются дельными, но иногда — нет.

Cхема 1. Составляющие "эмоционального интеллекта"

"Эмоциональный интеллект"-способность эффективно управлять собой и своими отношениями с другими людьми - определяется четырьмя фундаментальными способностями: к самоанализу, самоуправлению, социальной принадлежности и налаживанию социальных связей. Каждая из этих способностей состоит, в свою очередь, из перечисленных ниже свойств.

САМОАНАЛИЗ

САМОУПРАВЛЕНИЕ

СОЦИАЛЬНАЯ ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТЬ

НАЛАЖИВАНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ

Эмоциональный самоанализ:

способность распознавать и понимать свои эмоции, признавать их воздействие на производительность, отношения с другими людьми и т.д.

Трезвая сомооценка:

ралистичная оценка своих сильных и слабых сторон

Самоуверенность:

сильное позитивное ощущение самооценки

Самоконтроль:

способность контролировать разрушительные эмоции и импульсы. Постоянство: неизменное проявление честности и целостности.

Сознательность:

способность отвечать за свои поступки и обязательства.

Адаптивность:

умение приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам и преодолевать препятствия.

Ориентация на достижение:

стремление соответствовать высоким внутренним стандартам.

Инициативность:

готовность воспользоваться открывающимися возможностями.

Эмпатия:

умение чувствовать эмоции других людей, понимать их точку зрения и активно интересоваться их заботами.

Умение ориентироваться в общественной жизни:

способность распознавать течения в общественной и политической жизни, выстраивать системы связей для принятия решений.

Умение ориентироваться в системе обслуживания:

способность распознавать и удовлетворять потребности клиента

Умение вести за собой:

способность брать на себя ответственность за дело и убеждать других учавствовать в нем.

Умение оказывать влияние:

способность использовать разнообразные тактические приемы убеждения.

Умение развивать других:

склонность распознавать способности других людей, направлять и развивать их.

Умение общаться:

способность выслушивать других и ясно, убедительно и изящно высказывать свои мысли.

Склонность к переменам:

умение проповедовать новые идеи и вести других людей в новом направлении.

Умение улаживать конфликты:

способность разряжать, гармонизировать разногласия и примирять стороны.

Умение создавать личные связи:

способность налаживать и поддерживать личные связи и отношения.

Умение работать в команде:

способность развивать сотрудничество и создавать команды.

Однако исследование компании Hay/McBer, опросившей почти 4000 топ–менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более 20 тысяч человек по всему миру), выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта (подробнее см. схему 1 — «Составляющие “эмоционального интеллекта”») конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании, подразделении или команде, а следовательно, и на финансовые показатели деятельности. Но, пожалуй, самый важный результат исследования таков: лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления. Представьте себе набор неких управленческих стилей в виде комплекта клюшек для гольфа в сумке профессионального игрока. По ходу игры он интуитивно чувствует, что нужно сделать в конкретной ситуации, достает нужную клюшку и наносит красивый и точный удар. Точно так действуют и самые умелые руководители.

Какие же шесть стилей управления выявило исследование компании Hay/McBer? Они не поразят воображение ветерана–руководителя, ибо все хорошо знакомы любому из нас. Лидеры–«диктаторы» требуют немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные» мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры–«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем.

Наверняка, читая эти определения, вы вспомнили разных своих коллег и в каком–нибудь типе руководителя узнали себя. Теперь благодаря исследованию мы знаем, как каждый из этих стилей влияет на исполнение работы и ее результаты, при каких обстоятельствах следует переходить с одного стиля на другой и от каких особенностей «эмоционального интеллекта» лидера зависит стиль его руководства.



© Менеджмент и бизнес на сайте www.manaccept.ru.